年入10亿，为2000多家门店供应食材，它的目标是300亿美元的Sysco，能成吗？

北京南六环和京台高速交汇的西南角，是一片工业区，海底捞旗下蜀海供应链的北京工厂和物流中心就设于此。一片灰色的办公楼和仓库，构成了华北区域数十家连锁餐饮品牌的食材供应中枢。

平均五分钟，就有一辆厢式货车进出物流中心。从各地采购的食材，先送到物流中心附近的工厂清洗、加工，再转运到仓库，4小时内装车配送。配送每天分为早中晚三拨，发往海底捞、金鼎轩、江边城外、一麻一辣、7-11等品牌的门店。

在全国，蜀海供应链部署了11个物流中心，承担着300多家连锁餐饮旗下2000多家门店的食材供应。人们来到这些餐厅，享受食物的美味时，或许并未意识到，一颗土豆、一片叶菜的流转，关乎着从业者的命运，反映着餐饮业正经历的变革。

01

餐饮革命

蜀海供应链成立于2011年，起初是海底捞的供应部门，后来做开放平台。蜀海成立后的五年，也在做对外服务，但业务规模小。

2016年，龚力加入蜀海，现担任CEO一职。此时，蜀海全年营收约4亿元。龚力曾在华为服务B端客户，他认为蜀海的逻辑与华为相似，同样是为B端提供组合解决方案。不过是，一个是通信行业，一个是餐饮行业。

▲蜀海供应链CEO龚力

龚力加入后，将客户聚焦在连锁客户上，拓展客户数量。2017年，蜀海来自外部客户的营收约10亿元。

美国有三大公司Sysco、USfood、PFGC为餐饮提供食材供应链解决方案。2017年，Sysco营收503亿美元，按2018年3月21日股价计算，市值315亿美元。这家公司正是中国多家食材B2B公司瞄准的目标，包括蜀海。

龚力在一线感受到，餐饮业利润在逐渐减少。餐厅毛利60%，人力、租金成本约30%-40%，管理成本10%。要做到净利率10%，就得精打细算，否则倒闭概率很高。

人力成本高了，房租贵了，逼迫餐饮从后端节约成本，对供应链要求更高了。由于规模不够大，成本没有优势，单一企业做中央厨房的难度很大。另外，因为激烈的竞争，餐厅又不得不花大力气在市场营销上。

寻求更为灵活的第三方供应链服务，也越来越被普遍接受。餐饮随之分化成两端生意，一端是面向消费者的零售生意，另一端是面向商家的制造生意。「现在餐饮做产品的感觉越来越强了，和互联网也越来越像。」龚力对新经济100人说。

蜀海的客户杨记兴就是一个餐饮业变革的缩影。

2013年，杨记兴还叫江南小渔村，在北京开了5家店，菜单上有100多道菜，1000多个SKU，自己做供应链。转型战略确定为做爆款臭鳜鱼后，菜单逐步精简到38道菜，700个SKU。

原来有一百多道菜品的时候，一家门店一天只能卖出几条臭鳜鱼，聚焦之后，现在15家门店一天能卖掉3000多斤，占了公司总营收的50%。

转型后，杨记兴成为蜀海的全托管供应链客户，除了核心产品鳜鱼、鸡、菜籽油和料包的采购以外，其他蔬菜、水产、干货等品类都由蜀海采购、配送。即使杨记兴自行采购的核心产品，也直接进入蜀海仓库，由蜀海配送到各个门店。

▲食材离开仓库，准备装车配送

杨记兴采取食材供应链加工前置的方法，让后厨在门店面积里的占比从30%降低到15%-20%，后厨员工从30多人减少到不足20人。

杨记兴COO吕鹏告诉新经济100人，蜀海的核心竞争力，第一是全品类配货；第二是有实体仓储物流体系。

在确定菜单之后，杨记兴列出所需食材的详细情况，包括品牌、规格、采购标准等，蜀海按订单寻找货源，提供样品，供杨记兴测试，确认后再批量采购。北京大约有8名核心买手、10名采购执行负责华北区域的采购需求，采购范围覆盖全国。

02

生产流水线

来自内蒙的土豆、澳洲的牛肉、南美的海鲜，经由航空、公路，源源不断地运进蜀海工厂的生产车间。

目前，蜀海在全国拥有7家工厂，北京、上海的分别有两万平方米，广东加工厂建在东莞麻涌镇，面积3.2万平方米，是最大的一家。

自建加工厂和物流中心是一笔不小的投资。龚力说，这也是蜀海区别于其他食材B2B的地方。很多食材B2B，采购入库后，下游有订单就直接配送，不进行加工。

蜀海北京加工厂距离物流中心不过两公里，拥有三个加工车间，分别为净菜加工区、肉类调理区和半成品菜肴区。

工厂近三百名工人两班倒，从早晨八点开始一天的劳作。为了防止污染，工人先换上统一配备的拖鞋再进入更衣室，之后换上公司统一配备的棉袄、裤子和雨靴，车间室温只有8°C。除此之外，还需要盘发，套上网帽，戴上口罩。

在更衣室，还有人负责检查，身上的头发和异物必须用刷子刷掉，指甲长度不能超过0.3厘米。通过检查后，就进入风淋室清洁，再踩着脚踏池里255ppm的消毒液，对鞋底和鞋面进行消毒，走进加工车间之前还需要用消毒液洗手，喷洒酒精。整个过程大约15分钟。

进入车间的工人们露出两只眼睛，其他地方都包裹得严严实实的。他们依靠衣服颜色辨识身份，绿色的是管理员，黄色的是质检员，蓝色的是净菜车间工人，白色是熟食车间工人。衣服每天一换，夜里收回清洗消毒。

工人只能从高清洁区向低清洁区移动，不允许逆向移动。食材则相反，蔬菜在低清洁区被工人投入筐里，六筐一组，通过传送带向高清洁区移动，经过挑选、浸泡，两道水槽清洗、杀菌之后，按24筐一组的量进入机器里自动甩干，再进入到8工位的包装线，由工人进行二次挑选，按照4公斤一箱的规格分装。

这是蜀海引进的全自动叶菜清洗线。蜀海北京工厂生产经理孙叶叶介绍，清洗叶菜的水温保持在0°C-4°C区间，原来人工清洗的时候，工人的手整天在水里泡着，上了自动化流水线之后，工人的工作条件改善了很多。

新经济100人参观时，正遇上工人给便利店7-11封装沙拉。

▲工人们在包装半成品食材

净菜是蜀海的核心产品，配送到餐厅后，就能直接烹饪或者简单加工后烹饪。蜀海目前拥有近万个SKU，只要餐厅需要，蜀海就会提供，排前十位的是土豆、竹笋、菌类和叶菜等。

叶菜标准化程度低，产量、品质都会因为季节、气候的变化而波动，最容易出问题的，也是蜀海重点攻克的品类。

酷热的天气会让部分蔬菜腐烂。蜀海的叶菜采购往上游走的缘故之一就是控制品质和损耗。传统采收，农民直接把采摘下来的叶菜堆在地里，供应商来了直接拉走，到了北京入库后再降温，这已经造成了很大损耗。

据蜀海安全管理副总邓光凯介绍，以结球生菜为例，采收后迅速预冷，40分钟后将菜心温度降到1°C-4°C，保质期可以延长到30天。而采取传统采收方式，保质期只有7天。

但是农户和采购商一般不愿意花额外的成本在田间建立冷库，降温后再配送。蜀海在云南、山东等地的产地直采，就和农户合作，预冷再装车发送。

蜀海大约有三四十个SKU是产地直采，其他主要由一级供应商提供。

现在，食品安全是餐饮消费的重中之重。杨记兴每月都会派人去蜀海仓库检测，看是否恒温、恒湿，避免食材变质。货品到门店后，也需要门店进行质检。

03

生死时速

2018年3月17日，北京迎来了久违的飘雪。

凌晨五点，配送司机陈国龙从大兴的出租屋出发，跟着工友们去配送。六点半，他开着厢式货车驶离南六环的蜀海物流中心，向城区进发。

陈国龙留着杂乱的髭须，套着一件灰色的加厚外套，脚踩一双浅绿色的运动鞋，边缘已经渐渐发黑。搬运货物的时候，陈国龙未戴手套，「弄脏了还得洗」。车上了南六环，他才腾出时间，掏出烟，抽上一根。

陈国龙出生于1986年，河南濮阳人。2017年夏天，陈国龙加入红世力物流，给蜀海做配送。刚做这活时，他穿着短袖，点货容易磕碰，胳膊上到处是血口子。「时间长了就好一点，一般都磕不着。」

他跑一趟车能挣100元，一天跑两趟，收入200元，吃住自己解决。他一个月收入6000元，花掉2000元，其中每天早餐5元，午餐、晚餐各15元。

和陈国龙一块开着货车离开物流中心的，是分头前往北京300多家连锁餐饮门店的车队。蜀海的菜品从采购到配送是T+1，需要在十几个小时内完成。晚上采购回来，第二天早晨就送出。

▲配送食材的厢式货车

为北京输送食材的货车司机，一天的工作总是从黎明前的黑暗中开始。最早一班是在凌晨2点开始配货、发货。餐厅通常在早晨8点开始收货，但像金鼎轩这样的客户，必须在早晨6点30分前完成验货。为了及时完成，陈国龙甚至提前一个小时赶到店里，把车停在路边，等着餐厅开门。

通常，一趟车需要送三到五家门店，大约需要四个小时。相比早晨和中午，晚上送货量最大。下午4点前，供应商的食材和加工厂的半成品都会运抵蜀海物流中心。之后，司机开始点货、装车。晚上6点，夜幕低垂，40多辆货车驶离丰台，向城区进发。

路灯一盏盏亮起，泛着温暖的黄色光晕，从车窗旁掠过。为了赶时间，陈国龙通常没时间吃晚饭，他捎带上一块面包，时不时啃两口。他给金鼎轩、杨记兴送货，新经济100人问他那些门店的菜做得怎样，他说：「我没吃过啊，一是贵，二是没时间。」

2017年11月18日，大兴区西红门镇发生火灾，大火烧掉了城中村的宁静，随后北京启动专项整治，拆除了附近大片村子。

春节后，蜀海华北地区负责人杜塞感受到火灾带来的影响。承运商找到他，希望修改合作的价格。大火发生之前，物流中心出门两三百米，就是一个村子。两个司机在村子里合租一间房，分摊三百块钱的租金，送完货，花上五块钱就能买一份早餐，大部分收入留在了口袋里。大火之后，村子断水断电，商贩撤离了，司机的吃住都成了问题。

杜塞后来想了办法，在蜀海食堂给司机提供餐饮，放着微信二维码，早餐5元，中晚餐15元。

陈国龙住在蜀海物流中心附近的三间房村，晚上10点，送完货，返回物流中心交车，再赶回两三公里外的村子里，吃上一碗炒面。

他最怕的是供应商迟到、堵车以及交通违规。遇到供应商迟到，配送就没法及时发货。春节前后，发车都要等到晚上8点多钟，赶到餐厅就是10点以后。餐厅已经下班，不再收货。一次，陈国龙在四惠桥堵了两个小时，餐厅已经下班了，他只能掉头往回走，「堵车没办法，倒也倒不出来」。

2018年3月中旬，新经济100人在蜀海北京物流中心采访的时候，蜀海正在测试一套管理系统。

杨记兴COO吕鹏谈到为什么和蜀海合作，「第一，也许是与生俱来的，整个团队服务态度特别好。第二，自我否定和自我优化的能力比较高。」他也提到了蜀海准备上线的新系统，到时候杨记兴门店可以直接实时查看货车运货进度。

蜀海副总经理田青艳告诉新经济100人，之前蜀海发货需要打单子。50辆货车，一辆货车负责四五家门店的送货，一家门店甚至需要打十几张四联的单子，司机带着单子签字。

上了新系统（包括订单管理系统、供应商管理系统、物流仓储操作系统、运输调度系统）之后，能实现无纸化管理，解决了业务靠人喊，靠单据流转的作业流程。

刚开始对外服务，蜀海尝试过各种渠道，类似成都美食的小餐馆，后来转向了中大型连锁餐饮。现在，蜀海CEO龚力又瞄准了新零售，包括、盒马鲜生，以及社区等。他判断，未来鲜食在便利店占比会很高。

他设想将酸菜鱼、酸汤肥牛、狮子头等做成冷冻食品，消费者从零售店里购买，直接加热就可食用。

龚力说，B2B的生意需要耐心，不断打磨和沟通。「这完全是口碑生意，不敢出问题。出了问题，三百万元的单子就没有了。」

他告诉新经济100人：「我们还在打磨阶段，系统还要建得更强大。」